知らないと損する?マーケティング領域でコンサルを使うときの3つのチェックポイント

デジタル化の流れに伴い、コンサルティングファームが広告代理店業務に参入してから早数年が経ちました。マーケティングに携わる方の中にも、コンサルタントと一緒に働いたことのある方も少しずつ増えてきたのではないでしょうか。

しかし、コンサルタントといっても、その実力は千差万別。また、どのファームのどのチームにお願いするのかによって、結果はだいぶ変わってきます。

クリエイティブやメディアというわかりやすいアウトプットを持つ広告代理店と異なり、実際に何ができて、どんな成果が期待できるのか、正直わかりにくいのがコンサル。

この記事では、マーケティング領域でコンサル、特に比較的フィーの高い外資系コンサルを使おうと思った際に、必ずチェックしておいた方がよい3つのポイントについて、紹介したいと思います。

チェックポイント

①本当にマーケティング関連の実績を持つメンバーが参画しているか?

②プロジェクトをまとめるリーダーに幅広い知識・スキルがあるか?

③投資対効果に見合うテーマを選択できているか?

では、それぞれ見ていきましょう。

①本当にマーケティング関連の実績を持つメンバーが参画しているか?

 

冒頭でも触れたように、一部のコンサルティングファームが広告代理店業務に参入したのに伴い、広告代理店やデザインファーム出身者をはじめとして、さまざまな経歴を持つ人間が”コンサルタント”を名乗りはじめています。

注意しなければいけないのは、マーケティング人材の量と質。

量に関しては、コンサル各社、強弱はあれど、デジタルを中心にマーケティングの経験者の採用を強化しています。しかし、実態として、その絶対数はまだまだ少ない。

会社のサービスラインナップとして大々的に掲げていたとしても、実際にマーケティング関連サービスを提供できる人間は、さほど多くない可能性があるので要注意です。

また、質に関しても、バラツキがあるのは否めません。

というのも、マーケティング人材を採用をする側のコンサルの人間が、その人の実力を正しく見極められないケースがあるからです。

いわゆる”コンサルタント”と呼ばれる人たちの得意領域は、経営/事業戦略、業務改革、アナリティクス、ITシステム開発・導入、アウトソーシングなど。

経営を構成する機能の一部として、マーケティングに携わることがあっても、マーケティングの戦略から実行までのプロセスを経験したことがあるコンサルは、業界全体で見てもさほど多くないのです。

そのため、どういう人材が本当によいパフォーマンスを出せるのか、採用を司るマネジメントの人間がわからず、履歴書の経歴や面接の受け答えだけで採用を判断せざるを得ない、という状況が発生します。

結果的に、人材の質がバラつくのです。

すべての会社がそうだ、とは言いませんし、今後状況は改善されることでしょう。要は、今は過渡期なのです。

しかし、コンサルを依頼する側としては、自分たちのプロジェクトに参画するメンバーが本当に実力のある人間なのか、は大きな関心事です。

提案書の内容だけでなく、少し突っ込んだ内容の質疑応答などをして、参画するメンバーのクオリティをチェックすることをお勧めします。

 

②プロジェクトをまとめるリーダーに幅広い知識・スキルがあるか?

 

仮に、プロジェクトに参画するメンバーの実力が折り紙付きだったとしましょう。
しかし、それでもうまくいかないケースがあります。

それは、プロジェクトチームが”烏合の衆”になっているケースです。
烏合の衆とは、規律も統制もなく、ただ寄り集まっているだけの集団のこと。

具体的には、プロジェクトに参画するメンバーの一人ひとりの経歴や実績が華やかだったとしても、うまくまとまらず、期待したアウトプットが出てこない状況が起きてしまいがちです。

なぜでしょうか?

それは、テクノロジーの進展に伴い、マーケティングに必要なスキルが”多様化”し、キャリアの”専門化”が進む一方、それらを統合する機能をコンサル側が持ち合わせていないケースがあるためです。

例えば、戦略、クリエイティブ、メディア、テクノロジーなど、それぞれの分野での最適解(部分最適解)が全体としての最適解(全体最適解)とは限りません。

むしろ、社内の声の大きさや、プロジェクトを指揮するメンバーのバックグラウンドなどによって、全体最適解より、部分最適解が優先されることもしばしば。

生々しい話、コンサル社内に優秀なマーケターがいたとしても、社歴の長い”ロジック大好き人間”と会話のプロトコルが合わず、人の心を動かすマーケティングが実行できない、といった事象がよく起きているのです。

部分最適に陥らないための方策については、長くなるので、ここでは割愛します。
ただ一つここで言えるのは、全体最適の実現には、コンサルタントの役割や求められるスキル、さらには人事・評価制度を再定義する必要があるということ。
私たちが知る限り、各社模索中の段階です。

そのため、コンサルに仕事を依頼する方の立場としては、コンサル側のプロジェクトリーダーが、部分最適に陥らず、全体最適を実現できる人間なのか?

言い換えれば、

プロジェクトリーダーが本当に幅広いマーケティングの業務知識・スキルを持っているのか?

を事前に確認することが必須だと言えるでしょう。

 

③投資対効果に見合うテーマを選択できているか?

 

最近、DX(Digital Transformation、デジタル変革)という言葉が流行っています。

コンサルティングファームもDXの文脈の中で、マーケティング領域の事業を強化しています。

そのことからもわかるように、コンサルが得意とするマーケティング関連のサービスは、全社レベルの変革が伴うもの。

ビジネスモデルの見直しだったり、組織や業務、システムの再定義・再構築だったり、とりあえずスケールが大きなものが得意です。

これには、2つ理由があります。

1つは、彼らの強みに基づいているから。

元来、CXOと呼ばれる経営陣がコンサルのバイヤーです。経営陣に対して、その時々のホットなテーマを提供し、全社的な変革の必要性を訴えるのが、この業界の十八番。

そして、実際にそうした難度の高い変革を遂行できる、パワーのある人材が豊富にいることもあり、スケールの大きな話を好みます。

つまり、全社的な変革であれば、コンサルの投資対効果は高いと言えます。

2つ目は、フィーが高すぎて、話のスケールを大きくしないと投資対効果の見合った提案ができないから。

これはコンサルのビジネスモデル的に、高収入のハイスペック人材を多く抱え、常に高い稼働率を維持する必要があることと関係してきます。要は、常にクライアントに高いフィーを請求しないといけない構造になっているのです。

当然、高いフィーを正当化できるようなサービスを提供する必要があり、そのため、(その要否はともかく)全社的な変革を訴える、という構図です。

しかし、事業会社サイドからしたら、コンサルの事業構造なんて知ったこっちゃない。
とりわけ、売上なり利益なりの成果が出てなんぼの世界である、一事業・一ブランドのマーケティングにおいては尚更です。

したがって、最後のチェックポイントは、

本当にコンサル側が提案してくる変革プランは投資対効果に見合ったものなのか?
彼らの高いフィーを正当化するための”盛り盛り”のプランになっていないか?

という点です。

 

コンサルでも広告代理店でもない第3の選択肢としての、Penguin Tokyo

 

コンサルティングファームが広告代理店領域に参入することで、メディアやクリエイティブに偏重しがちな広告代理店のオルターナティブになることが期待されました。

私たちPenguin Tokyoの創業メンバーもそうなることを信じ、コンサル、広告代理店、それぞれの立場から新しいサービスのあり方を模索したものです。

しかし、この記事にあるように、まだまだ業界・サービスともに過渡期にあります。
そして、成熟するためには、コンサル自身の変革が必要になってくる。
しかし、元”中の人”として、その難しさもよく知っています。

Penguin Tokyoは、真にマーケターのためのサービスを目指し、マーケティング機能の分断を防ぎ、”DX”などの抽象的なバズワードに踊らされることなく、やるべきことをやってゴリゴリと成果を出すために立ち上げられた会社です。

このコンセプトが好評で、多くの引き合いをいただいています。ただ、正直に言うと、私たちは少数精鋭主義なため、そのすべてに応えることは難しい。

しかし、「広告代理店やコンサルにお願いしても中々成果が出なかった」「でも、このままではまずい。変革が必要だ」という強い意志をお持ちの方。

私たちも一緒に新しいチャレンジ(=Dive)をしたい、と考えておりますので、いつでもご相談お待ちしております!

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